好的課程顧問，可以解決培訓(xùn)機(jī)構(gòu)一半的招生問題?，F(xiàn)在很多機(jī)構(gòu)還沒有徹底的改變市場推廣的模式，傳統(tǒng)的辦法不一定管用的時候，課程顧問在招生中就起到了決定性的作用。

　　那么如何搭建課程顧問的獎金體系，對于中小型機(jī)構(gòu)來說，有幾點一定要注意。

　　獎金制度要簡單，易懂、易算、不復(fù)雜。

　　很多小機(jī)構(gòu)的校長在設(shè)計獎金制度的時候，往往會比較迷信一些大機(jī)構(gòu)里面有經(jīng)驗的管理者，從人家手里參考一些現(xiàn)成的制度。

　　又是積分、又是平衡系數(shù)、又是階段獎金，多維度、多考核，分析起來設(shè)計理念精妙絕倫，恨不得拿來就用。但你的顧問團(tuán)隊和人家的顧問團(tuán)隊從梯隊到銷售技能水平，從顧問的綜合收入到客戶資源，沒有一點可以媲美。每個機(jī)構(gòu)所處的階段也不同，發(fā)展中的機(jī)構(gòu)重銷售，穩(wěn)定中的機(jī)構(gòu)重教學(xué)和服務(wù)，你也不知道你和人家的發(fā)展階段和運(yùn)營策略是不是一樣。商場店的資源和社區(qū)店的資源轉(zhuǎn)化率完全不同，工作難度完全不同。另外，銷售品類不同、剛需程度不同、產(chǎn)品單價不同、客戶定位不同、機(jī)構(gòu)利潤點也不同。獎金制度沒什么好復(fù)制的，因為不具備復(fù)制的條件。

　　有的小機(jī)構(gòu)甚至連個專門的人資專員都沒有，一個復(fù)雜的獎金，員工看不懂，校長天天做表，收集數(shù)據(jù)做獎金，實在是得不償失。

　　不要采取固定底薪和獎金的模式。

　　小機(jī)構(gòu)如果采用固定底薪的模式，從成本控制的角度來說，肯定競爭不過大的機(jī)構(gòu)，人家財力雄厚，體系完善，你固定底薪拼不過，那么人才就不會來，既沒有品牌，又沒有規(guī)模和晉升通道，招聘一個人才該有多難，誰做誰知道。你覺得你體量小，可那是你的事情，和面試者有什么關(guān)系，又不是人家不讓你強(qiáng)大。

　　小機(jī)構(gòu)的校長既怕招聘不到人，又怕培養(yǎng)不出人白花錢，那么最好用非固定底薪的模式，比如2000元的無責(zé)任底薪和3000元的浮動底薪結(jié)合的模式，按照上一個月的成交確定下一個月的底薪與獎金，既可以高薪招聘到自己想要的人才，又可以按照結(jié)果付費(fèi)，顧問的干勁兒也足，何樂不為。比如不管是否達(dá)標(biāo)，2000是肯定有的，80%達(dá)標(biāo)下個月2000+1000浮動底薪，100%達(dá)標(biāo)下個月2000+2000浮動底薪，120%達(dá)標(biāo)下個月2000+3000浮動底薪。

　　不能只升職不降職。

　　往往小機(jī)構(gòu)里面最容易發(fā)生員工因為自滿而變化的事情。為什么大機(jī)構(gòu)里面發(fā)生的不多？因為人多，人才也多，自己對自己的定位準(zhǔn)確，格局打開了。小機(jī)構(gòu)呢，員工往往只接受自己升職，不接受自己降職，甚至連別人升職都接受不了，就像家里的獨生子一樣，才不管外面的世界怎么樣，我想要的你就得給。另外，小機(jī)構(gòu)的員工穩(wěn)定性會很強(qiáng)，容易對工作喪失斗志和激情。

　　所以，從獎金制度中一定要明確說明員工的職級是如何進(jìn)行考核和淘汰的，一切憑借實力說話。經(jīng)常宣導(dǎo)和執(zhí)行降職或轉(zhuǎn)崗的制度，對顧問保持斗志是非常要必要的