天下所有的老板都缺一樣?xùn)|西，這樣?xùn)|西不是錢，雖然也有老板缺錢。但所有老板都缺人才，而且他們對(duì)于人才的渴求就像賺錢一樣沒夠，這種渴求是長(zhǎng)期的、持續(xù)的、艷羨的。

　　很多機(jī)構(gòu)的老板，在尋找和選拔人才的時(shí)候，都會(huì)遇到一個(gè)困惑，有時(shí)候外來(lái)的人才不知道是不是水土不服，到崗之后和想象的有所差距；有時(shí)候內(nèi)部員工升職了，也會(huì)判若兩人。到底是人不對(duì)，還是磁場(chǎng)不對(duì)，為什么理想和現(xiàn)實(shí)總有差異？

　　準(zhǔn)人才兩件套

　　準(zhǔn)人才，是還沒有成為人才的員工，也是人才的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。做為準(zhǔn)人才，至少有兩個(gè)必需全部兼具的條件。

　　一個(gè)是技能，一個(gè)是心態(tài)。只有又有技能、心態(tài)又好的員工，才可以作為人才的待培養(yǎng)對(duì)象，兩者缺一不可。

　　技能特別容易判斷，但是心態(tài)好壞確實(shí)很多人看不透。所謂“人心難測(cè)”，你聽到的表態(tài)不是心態(tài)，心態(tài)是看結(jié)果的。如果一個(gè)員工“態(tài)度良好、屢教不改”，那個(gè)態(tài)度到底是什么，顯而易見。心態(tài)也不是三觀，雖然三觀合很重要，但是大多數(shù)基層的崗位，一定要80、90、00后全部統(tǒng)一三觀，簡(jiǎn)直是天方夜譚。一個(gè)政黨都不能做到，你又強(qiáng)求什么？

　　當(dāng)你判斷了你的準(zhǔn)人才符合心態(tài)和技能兩項(xiàng)以后，我們就進(jìn)入了矩陣考核階段。

　　優(yōu)秀潛力矩陣

　　這個(gè)矩陣可以看出來(lái)這位員工日后可否有發(fā)展的空間，以及空間有多大。

　　當(dāng)你的準(zhǔn)人才進(jìn)入矩陣考核以后，你可以經(jīng)常去觀察，在你們解決問題的時(shí)候，反應(yīng)是怎樣的。如果你提出幾個(gè)需要解決的問題，比如：“xx的續(xù)費(fèi)率比團(tuán)隊(duì)里所有人的都差，你打算怎么辦呢？”再比如“這件事情給你負(fù)責(zé)，你打算怎么去完成呢？”

　　如果他給到你的答案不是系統(tǒng)性的分析和思考，而是一些很微觀的事情，比如“我覺得xx是因?yàn)椴皇煜ぎa(chǎn)品／心態(tài)有問題／銷售技巧不強(qiáng)”卻沒有可以支持結(jié)果的論證的時(shí)候，或者直接把會(huì)做的事情告訴你“我準(zhǔn)備去培訓(xùn)他／我準(zhǔn)備去找他談?wù)?rdquo;而說不出具體怎么做，為什么第一選擇是做這件事，證明這個(gè)準(zhǔn)人才目前還不具備管理的思維邏輯。要是他反應(yīng)很快、回答的很迅速，他會(huì)成為一個(gè)優(yōu)秀的員工；如果很慢很憂郁，脫穎而出的概率就比較小，很難培養(yǎng)。

　　如果他回答問題的思路是很具系統(tǒng)性的，比如“我們應(yīng)該先分析數(shù)據(jù)，從整體分析到不同的年齡段……然后，再?gòu)?hellip;…”證明這個(gè)準(zhǔn)人才已經(jīng)具備了一定的管理思路，如果反應(yīng)再很快，就可以進(jìn)行下一個(gè)階段的培養(yǎng)了，如果是猶豫不決的系統(tǒng)性的回答，果斷放棄培養(yǎng)，大概率會(huì)有“想的多，不行動(dòng)”的風(fēng)險(xiǎn)，并且“老好人”的概率會(huì)很高（當(dāng)然，也有意外）。

　　人才培養(yǎng)F4

　　進(jìn)入了人才庫(kù)以后，就應(yīng)該采用崗位模擬＋問題分析＋決策推演＋三觀考核了。

　　四個(gè)階段是逐一進(jìn)行的，正常每個(gè)階段的周期是半年，先讓你的人才進(jìn)行崗位模擬，比如進(jìn)行零散的授權(quán)、沙盤演練、項(xiàng)目負(fù)責(zé)等方式，讓人才進(jìn)行崗位模擬。

　　然后經(jīng)常進(jìn)行問題分析的管理思路訓(xùn)練和培訓(xùn)，直到形成肌肉記憶。分析完問題以后，提出決策，也就是解決方案，習(xí)慣用思維導(dǎo)圖、甘特圖等工具進(jìn)行作業(yè)。

　　最后就是進(jìn)入三觀考核了。還是那句話，三觀不合也沒關(guān)系，不同的認(rèn)知分配不同高度的崗位就可以了，求同存異、共同發(fā)展，